Lo que aprendimos siendo tres: notas sobre el liderazgo compartido en DemocráTICa

Por Lina Prato

DemocráTICa es implementado por Wingu, Civic House y Kubadili, con el apoyo de CIVICUS a través de la Iniciativa de Democracia Digital. El programa le propone al ecosistema latinoamericano dejar de trabajar como islas. Estas son algunas notas sobre lo que hizo falta, puertas adentro, para que tres organizaciones distintas pudieran hacer esa propuesta de manera creíble. Escritas desde el rol de Scrum Master del programa.

Cuando tres organizaciones referentes de la región como Wingu, Kubadili y Civic House decidieron unir fuerzas para impulsar DemocráTICa, el punto de partida no pudo ser más acertado. Cada una aportaba una 'vertical' estratégica indispensable: tecnología, , comunidades, incidencia y operaciones. Teníamos el conocimiento especializado y el compromiso con la democracia digital en América Latina. Sin embargo, pasar del diseño en el papel a la convivencia operativa diaria trajo consigo un desafío inevitable: ¿cómo equilibrar los liderazgos y tomar decisiones sin perder autonomía?

En los primeros meses donde el Consorcio empezó a operar, apareció una tensión conocida. Alguien pide detalles: en qué estado está cada actividad, quién responde por cada entrega, cuándo llega cada dato. Y del otro lado, esa insistencia se lee como control excesivo. Como falta de confianza. Como una manera de trabajar que no es la nuestra.

Esa lectura tiene una explicación disponible y cómoda: somos culturas organizacionales distintas. Y no es falsa. El diseño de DemocráTICa fue deliberado en ese punto: cada organización aportaría desde su expertise y esa complementariedad era un activo, no un accidente. Pero como diagnóstico de la fricción cotidiana, "somos culturas distintas" tiene un problema serio: no se puede hacer nada con él. Deja a todo el mundo con razón y a nadie con una acción posible.

La lectura que terminó siendo más útil fue otra. El control excesivo rara vez es un rasgo de carácter. Casi siempre es lo que aparece cuando falta visibilidad. Cuando no existe un lugar donde ver el conjunto, alguien va a intentar reconstruirlo pidiendo las piezas de a una. No es desconfianza: es un pedido de panorama que no encuentra dónde alojarse.

Ese desplazamiento cambia por completo qué se hace después. Si el problema es de carácter, hay que pedirle a alguien que confíe más. Si el problema es la falta de infraestructura para las conversaciones, hay que construirla.

Dos niveles y una conversación cercana

A medida que el equipo crecía, organizamos la responsabilidad en dos niveles. El Core Staff reunía semanalmente a las líderes de los mecanismos —Fondo, Red, POLIS— y de las estrategias transversales: ecosistema digital, monitoreo y evaluación, aprendizaje y gestión del conocimiento. Era el espacio del seguimiento estratégico, de la sinergia entre mecanismos y de las decisiones que atravesaban a todos. El Equipo Ampliado incorporaba a todas las personas involucradas en alguna parte del programa, con encuentros mensuales de conexión y entendimiento compartido.

A esos dos niveles se sumó un tercero, menos visible y quizás el más decisivo: los espacios uno a uno entre la Project Manager y cada líder, para dar seguimiento cercano a los temas que requerían atención específica.

Ese tercer nivel no estaba en el plan original. Al principio propuse retrospectivas grupales, con la expectativa de que funcionaran como el motor de la mejora continua. Perdieron fuerza rápido. No porque el equipo se resistiera, sino porque no hacía falta construir acuerdos de trabajo internos a esa escala: cada mecanismo ya tenía los suyos. La reflexión y la mejora terminaron ocurriendo, con mucha más densidad, en el uno a uno y en los espacios de equipos operativos.

Ahí hubo un aprendizaje que vale para cualquier equipo: la agilidad no consiste en sostener el ritual, sino en preguntarse qué necesidad venía a cubrir y si esa necesidad sigue viva. Cuando la respuesta es que no, insistir con la ceremonia es lo contrario de ser ágil.

Para que esas conversaciones individuales fueran fértiles —y no una acumulación privada de quejas— trabajamos desde la Comunicación No Violenta. Al inicio hubo tensiones entre liderazgos, y fue necesario abordarlas de frente: conversaciones de feedback y de construcción de acuerdos, donde lo importante era hacer decible la incomodidad antes de que se volviera posición.

Simplificar como decisión estratégica

En el sector social, la urgencia de las causas empuja a querer abarcarlo todo. Cada tema es importante, cada oportunidad parece impostergable, y el resultado es una sobrecarga que se lee como compromiso pero funciona como parálisis.

Buena parte del trabajo consistió en incorporar prácticas de priorización dentro de las propias conversaciones, apoyándonos en un principio del Manifiesto Ágil que rara vez se cita: la simplicidad, entendida como el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado.

Poder decir "esto no lo hacemos ahora" o "esta no es una decisión del Core Staff" no es renunciar a nada. Es liberar energía y atención para lo que efectivamente estamos sosteniendo.

La prueba del único post-it

En uno de los encuentros del Equipo Ampliado hicimos un ejercicio simple. Sobre una línea con tres zonas —individual, cooperación, colaboración— cada persona ubicó los hitos, tareas e iniciativas que tenía en su radar, según cómo querría trabajarlos. Lo individual, donde una persona tiene la experiencia y la autonomía para resolver. La cooperación, donde hay división del trabajo y eficiencia por especialización. La colaboración, donde hace falta sinergia, co-creación e interacción constante para idear y decidir.

Después compartimos en grupos pequeños y en plenario, buscando dónde había espacios de trabajo conjunto que todavía no habíamos identificado.

El resultado fue inesperado. Discutimos un solo post-it.

Un equipo que en sus retrospectivas venía nombrando el trabajo en silos, la falta de claridad sobre el alcance de los roles y la desconexión entre mecanismos, puesto a decidir qué había que hacer junto y qué no, coincidió en casi todo. La diferencia de criterio no existía. Todas veíamos dónde hacía falta convergencia.

Lo que faltaba era el lugar donde eso pudiera ocurrir. El silo no era ideológico. Era estructural. Y eso, a diferencia de una diferencia de culturas, se puede construir.

Esa distinción resultó ser la clave del equilibrio: hay una necesidad de orden y hay una necesidad de convergencia, y no son la misma cosa. Confundirlas explica buena parte de la fricción de los consorcios. Un mecanismo pide autonomía y al mismo tiempo reclama decisiones más concentradas; ambas cosas son razonables si se entiende que la primera habla de ejecución y la segunda, de dirección compartida.

Cuando hay que responder rápido

La prueba de que algo se había acomodado no fue una reunión interna. Fue lo que pasó cuando el contexto exigió reaccionar.

La cancelación de RightsCon dejó al ecosistema regional sin uno de sus espacios de encuentro más importantes, y con decenas de conversaciones, talleres y presentaciones sin destino. En pocas semanas convocamos el Espacio Abierto de la Democracia Digital: un encuentro horizontal, autoorganizado, sin agenda predefinida, para alojar lo que había quedado trunco. Participaron organizaciones de siete países en seis salas simultáneas, con temas que iban de la sostenibilidad de las iniciativas a la integridad informativa en contextos electorales.

De ahí salió Tejiendo Soberanía Digital, un ciclo de dos encuentros para construir una declaración conjunta sobre las condiciones necesarias para sostener la democracia digital en América Latina y el Caribe, y una agenda compartida de incidencia ante organismos multilaterales.

Lo hizo posible un equipo pequeño donde las tres organizaciones estaban efectivamente representadas, cada una desde lo suyo: la experiencia en incidencia desde Civic House; el conocimiento del ecosistema regional y de las herramientas de encuentro virtual desde Wingu; el diseño y el seguimiento del proceso desde Kubadili; y la coordinación general sosteniendo el conjunto.

No fue una organización invitando a las otras. Fue un solo equipo con una sola pregunta: ¿qué alianzas necesitamos tejer para incidir en los espacios donde se define el futuro digital de la región?

Dejar de ser islas, en las dos escalas

DemocráTICa parte de un diagnóstico incómodo sobre el ecosistema: hay iniciativas con enorme potencial técnico que trabajan aisladas, duplicando aprendizajes y compitiendo por los mismos recursos. Buena parte del programa existe para transformar esa cooperación ocasional en coordinación sostenida.

El aprendizaje central de estos años es que esa propuesta no se puede hacer desde afuera. Un programa que le pide al sector social que deje de ser un archipiélago necesita, primero, no serlo él mismo. Y para eso hace falta menos épica de la que se supone: espacios de conversación con propósito claro, momentos donde el panorama completo sea visible para todas, la disciplina de distinguir qué se decide junto y qué no, y la honestidad de soltar lo que no está funcionando.

Acompañar a un grupo de líderes para que se conviertan en un equipo a cargo de un programa —con objetivos compartidos y lugares donde construir acuerdos— no es una tarea auxiliar del trabajo real. En un consorcio, es el trabajo real.

(evange)Lina Prato es Agile Coach y Scrum Master. Acompañó al equipo del programa DemocráTICa en el diseño y la facilitación de sus espacios de sincronización, reflexión y acuerdos.