¿Cómo conectamos un ecosistema?

Nueve meses facilitando la Comunidad de DemocráTICa y trabajando con su Red de Especialistas me dejaron una conclusión incómoda: casi todo lo que el sector hace para conectar un ecosistema opera en el nivel donde menos se puede mover.

por Mariel Morales Lezica

Cuando una organización se propone fortalecer un ecosistema, el primer reflejo es casi siempre el mismo: hacer un mapeo. Un relevamiento de quién hace qué, dónde, con qué capacidades. Yo hice mapeos. Los sigo defendiendo. Pero durante los últimos nueve meses, liderando el componente de Comunidad de la Red DemocráTICa, aprendí que el mapeo resuelve un problema que muchas veces no es el problema.

El problema no era que no se conocieran

El diagnóstico regional del programa encontró lo que llamamos islas de excelencia: capacidades especializadas —en inteligencia artificial, en gobernanza global, en metodologías territoriales— distribuidas entre organizaciones que, en su mayoría, no se conocen entre sí. Hasta ahí, el mapeo es la respuesta correcta.

Pero el Mapeo Estratégico de la Red de Especialistas, hecho sobre una encuesta institucional y entrevistas en profundidad con seis organizaciones de referencia, devolvió un hallazgo más exigente: alta complementariedad estratégica y bajo solapamiento estructural. Traducido: el límite del ecosistema no es la falta de capacidad. Es la ausencia de tejido entre capacidades que ya existen.

Y donde las organizaciones sí se conocían apareció una segunda condición, que nombramos latencia relacional: agendas compartidas mutuamente reconocidas que no se activaban en trabajo conjunto.

El caso que mejor lo muestra es el de Fundación Corona y HIP. Las dos venían participando del mismo Equipo Motor desde el comienzo del programa. No les faltaba información sobre la otra. No les faltaba capacidad. No habían identificado un punto de trabajo conjunto hasta que el mapeo formuló la complementariedad de manera explícita —los mecanismos de financiamiento por resultados de Corona aplicados a través de las metodologías territoriales y las redes de donantes de HIP— y a partir de esa recomendación empezaron a desarrollar una iniciativa conjunta.

Lo que faltaba no era conocerse. Era que alguien nombrara la complementariedad en voz alta, y que hubiera una ocasión para hacer algo con ella.

La consecuencia metodológica

Si el obstáculo es latencia y no desconocimiento, el entregable cambia. No es un directorio: es una ocasión facilitada y recurrente donde una relación latente tiene que volverse un pedido, una oferta o un compromiso concreto.

Todas las decisiones de diseño de los seis encuentros de Comunidad salieron de ahí. Cada uno se construyó desde un guion escrito con bloques cronometrados, una técnica de facilitación nombrada, una persona facilitadora asignada y una columna de cosecha completada después. Sostuvimos cuatro compromisos en los seis:

• Conversación antes que presentación. En ninguno de los seis encuentros la presentación ocupó la mayor parte del tiempo.

• Una tecnología social replicable cada vez. Feria de Alianzas, Troika Consulting, Diseño para la Acción Sabia, salas de sentido, mesas de diálogo, mapeo colectivo en vivo. Cada método se eligió con un criterio explícito: que una organización participante pudiera volver a usarlo sola, sin nosotras.

• Cosecha colectiva como bloque de cierre, no como minuta posterior.

• No extracción. La regla, escrita así en nuestros documentos internos, era que cada encuentro tenía que definir qué les da a las organizaciones, "para no caer en una lógica extractivista de juntar gente porque sí".

Leídos en secuencia, los seis diseños escalan lo que le piden a quien participa: de dejar una oferta en un muro compartido, a asesorar a un par, a pasar una hora mejorando el proyecto de otra organización, a mapear cómo se protege la Comunidad a sí misma.

Pero el trabajo más concreto no pasó en los encuentros. Pasó entre los encuentros: leer los pedidos y las ofertas de las organizaciones como un problema de emparejamiento y mandar presentaciones dirigidas —lo que llamamos puntos del tejido—. Tres rondas documentadas, sobre financiamiento, desarrollo tecnológico y fortalecimiento de liderazgos.

Dos hallazgos que cambiaron el criterio

Uno: el método de convocatoria explica la participación mucho más que el tamaño del apoyo.

Lo aprendimos en carne propia. La primera sesión de la Red de Especialistas tuvo una asistencia por debajo de lo esperado. Lo registramos como lo que era: no habíamos hecho suficientemente explícita la propuesta de valor del espacio. La rediseñamos con un marco más corto y conversaciones uno a uno previas con cada organización, y la volvimos a convocar. Participaron cinco de las seis organizaciones invitadas, y la sesión produjo el primer registro estructurado de qué podía aportar cada una al ecosistema y qué buscaba de él.

Tres de las iniciativas del Fondo de Especialistas llegaron a la misma conclusión de manera independiente, sin hablar entre sí: la convocatoria cerrada y basada en confianza superó a la convocatoria abierta. En un caso, 20 de las 25 organizaciones inscritas participaron efectivamente de un diálogo estratégico cerrado. Con grants de entre 2.500 y 4.000 dólares.

Dos: una comunidad abierta no se auto-organiza por el solo hecho de ser abierta.

Sin estructura, corre el riesgo de funcionar como una esponja: absorbe participación sin convertirla en intercambio. Ese hallazgo explica el giro que hicimos durante el período, desde la convocatoria abierta hacia formas más curadas y basadas en relaciones.

Activar le gana a crear

El Fondo de Especialistas apoyó siete iniciativas colaborativas con 21.500 dólares en total. Seis de las siete trabajaron con una red, un movimiento o una comunidad que ya existía. Solo una construyó una red genuinamente nueva —127 jóvenes en 18 de las 24 regiones del Perú, de cara a las elecciones—.

Ese dato me parece el más importante de todo el portafolio, porque va contra el sesgo del financiamiento hacia lo nuevo. La contribución característica del Fondo no fue crear colaboración: fue activar colaboración latente. Y lo que el dinero pagó no fue infraestructura ni tecnología. Pagó honorarios de autoría, facilitación, tiempo de coordinación, becas. Pagó el costo de transacción de coordinar, que es justamente lo que casi ningún instrumento financia.

Dónde está la palanca

Nos ayudó leer el problema como un iceberg: eventos, patrones, estructuras y modelos mentales. Los eventos son el nivel más visible y el menos apalancado. Convocar más encuentros es la palanca más débil que existe.

Las palancas fuertes operan más abajo. En el nivel de las estructuras: destinar recursos específicamente a la articulación, no a las organizaciones por separado; instalar un rol que absorba el costo de transacción de coordinar; hacer circular información sobre capacidades y complementariedades. Y en el nivel de los modelos mentales, donde colaborar deja de leerse como un costo y empieza a leerse como una inversión —el pasaje de una lógica de ego-sistema, organizada alrededor de la competencia por recursos limitados, a una de eco-sistema, organizada alrededor de la resiliencia del tejido regional—.

Esto es también una crítica a nuestro propio marco de medición. Mientras medimos y financiamos organización por organización, la fragmentación permanece estructuralmente invisible. Y por lo tanto, sin resolver. La mirada reduccionista —analizar, medir y financiar cada organización por separado— es indispensable para la rendición de cuentas. No es suficiente para entender un ecosistema.

Lo que todavía no logramos

Sería fácil cerrar acá. No sería honesto.

Nuestras propias sesiones dejaron a la vista el límite principal: los flujos de información siguen concentrados en el equipo del programa, y la articulación entre organizaciones miembro todavía depende de nuestra facilitación como puente y catalizador. El propio grupo lo identificó como un problema, no nosotras.

En el portafolio de las siete iniciativas hay una sola conexión documentada entre ellas, sin trabajo conjunto posterior: el portafolio no se volvió portafolio. Y no tenemos ningún cambio de política pública documentado. Nueve meses no alcanzan para eso, y decir lo contrario sería confundir actividades con impactos.

Ese límite define la siguiente etapa del trabajo metodológico en lugar de cerrarla. Porque la prueba de que una facilitación funciona no es que la sigan necesitando. Es lo contrario. Por eso el Directorio Comunitario —que las propias organizaciones miembro pidieron— se diseñó explícitamente para que "la propia Comunidad autogestione colaboraciones sin depender de la coordinación central". Es decir: se diseñó para volver progresivamente innecesaria nuestra propia facilitación.

Entonces, ¿cómo conectamos un ecosistema?

No convocándolo. Un ecosistema no se conecta con más encuentros, más mapeos ni más convocatorias abiertas.

Se conecta bajando el costo de colaborar: nombrando la complementariedad que ya está ahí, pagando el tiempo de coordinación que nadie quiere financiar, y creando ocasiones donde una relación latente tenga que convertirse en un compromiso concreto.

El tejido no se construye. Se activa.